绩效管理

    绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。

    绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。

    需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。

    ■ 绩效管理的过程

    开始

    绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。

    绩效协议

    下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果的关键领域；

    ·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；

    ·工作计划和个人发展计划；

    ·完成工作要求所需要的技术和能力。

    不断的审查

    个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。

    管理技能成为更出色的经理

    how to be an even better manager良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。

    正式的绩效审查

    正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议，而不是声讨过去的事情。

    正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工作和前途。

    ■ 绩效管理的技巧

    有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：·给出反馈信息；

    ·举行审查会议；

    ·设立目标（见第16章）；

    ·指导（见第30章）；

    ·咨询（见第34章）。

    ■ 给出反馈信息

    反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1.在工作岗位中建立反馈机制。有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信息。

    2.对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”

    3.描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。

    4.指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。

    5.询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？”

    6.选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。

    7.集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。

    8.提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。

    ■ 进行绩效审查

    关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1.充分准备。在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前景的观点。

    2.创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。

    3.会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。

    4.使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要鼓励和欣赏。

    5.主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。

    6.请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：·你觉得自己做得怎样做？

    ·你觉得自己的长处是什么？

    ·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？

    ·你为什么认为项目运行良好？

    ·你为什么认为自己没有达到目标？7.讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果