智慧，就是在聊天的过程中，产生并明晰的。

    因为交流绝对可以刺，一个是对目标客户实行优惠的想法；一个是成立供应链公司的想法。

    居然是在和平峰集团张处，滨煤集团杨处交流的过程中，一个突然冒了出来，一个逐步清晰了起来。

    张小北都有点佩服自己的脑神经了。

    看来自己也属于“考试型”选手啊，临场发挥和应变能力真强。

    不过想想刚改革开放那会儿，人们的态度，那是个什么样儿？

    和现在深化改革的氛围相比，估计那时候人们的思想更加保守吧！

    可就是这样，改革开放政策已经走过快30年了。

    这全国上下的变化可以说是翻天覆地了。

    所以，企业深化改革的路子还会越走越宽阔，越走越牛掰！

    哈哈，让改革任性下去吧，看看把平煤集团和滨煤集团都着急成什么样儿了。

    当然了，跟改革和建立现代企业制度比起来。

    自己定个合同，发个煤，真的成了小事儿了。

    太小了。

    张小北把自己的行为归结为企业改革发展过程中的必然遇到的问题。

    什么事情，都得亲身实践，你才能知道门道在哪里。

    有些想法对不对，你得先经过检验，才能向上级反映。

    不能红口白牙说空话吧！

    那叫空谈误事儿。

    所以张小北觉得，看似很矛盾的两个事儿，其实是分不开的。

    实践，怎么实践？那就是得亲自干啊！

    可是你要干，是不是跟企业的有些制度就不符了啊！

    啊，在职人员经商？

    倒是不犯法，可这名声不好听啊！

    既然这个事情存在违规的问题，那让他“不违规”不就好了吗？

    不过这个事情解决的思路在哪里，还不明确。

    再考虑考虑吧。

    还有，杨处刚才的说法反过来也提醒了自己。

    自己将来在供应链公司这一块儿，完全可以把一些小的市场客户吸纳进来。

    整合打包，让供应链公司自主经营。

    有两个方面的原因，第一就是别看是经营性客户，资金灵活啊，要现金有现金，要承兑汇票有承兑汇票。

    而且他们跟银行的业务，肯定要比大的厂家更加“熟练”。

    第二，这等于一批煤卖了两三次啊，先卖给供应链公司，再卖给中间经营商，再卖给直接使用厂家。

    这中间到底有多少利润？

    是不是可以深度挖掘一下价格的潜力空间，让整体销售价格再上一个台阶？

    作用力和反作用力的原理，这都不是什么太费脑细胞的事儿。

    当然了，如果目标客户是骨架，那么这些小客户一定是填充进来的肉啊！

    目标客户将来占60，可以达到抵抗市场风险的目的。

    中间经营性客户占40，完全可以活络现金流啊！

    现金流啊，那是什么，那是一个企业的命根子啊！

    嗯嗯，这些想法都得记下来。

    等哪天真的思考成熟了，跟领导们说一说。

    话说我们已经改制了，就应该在法律约束的范围以内，有多灵活有多灵